23. 10. 2014

Nejčastější bariéry a jejich příčiny

Životnost firem se za posledních sto let rapidně snížila a tento trend bude podle všeho pokračovat. Velké korporace jako Nokia nebo Kodak skončily, další je budou následovat.

Každá firma se potýká s různými problémy, které se odvíjejí od mnoha faktorů. Jako nejčastější příčina neschopnosti včas a dobře inovovat bývá uváděn leadership a firemní kultura. Ale který lídr by uznal, že by problém mohl být v něm, případně v kultuře, kterou spoluvytváří? Právě proto lze bez důkladného pohledu do zrcadla uspět v inovacích jen stěží.

Nejčastější bariéry

Core-narcismus

Věděli jste, že v minulosti zajišťovaly chlazení potravin ledařské firmy, které vysekávaly z jezer led a vozily jej lidem domů? Když v roce 1911 General Electric začala prodávat první lednice do domácnosti, ledařské firmy to nijak neřešily. První lednice totiž stály 1 000 dolarů (tenkrát hodnota dvou automobilů), takže si je mohli dovolit jen ti nejbohatší (prodalo se jich jen 200 kusů, což byl zcela nezajímavý počet). Navíc byly velmi neforemné. Avšak na konci 30. let byla lednička už ve více než polovině amerických domácností a ledaři poměrně záhy přišli o svůj byznys.

Přelomovou inovaci v historii zřídkakdy přinesla firma, která byla v daném oboru zavedená, protože to pro ni často znamenalo změnu tzv. core byznysu. A tak ani žádná z ledařských firem nepřišla s ledničkou. Žádná z firem dodávající harddisky dnes nepatří k dodavatelům SSD disků do počítačů. Firmy vyrábějící telefony pro pevné linky nevyrábějí mobilní telefony. Digitální fotoaparáty nedodávají výrobci tradičních fotoaparátů. A tak dále.

Možné příčiny

  • Management firmy ztotožňuje svůj core byznys s produkčními schopnostmi firmy – my vozíme led, ale nic nevyrábí
  • Jiné technologie řešení problému často znamenají kanibalizaci příjmů ze stávajícího portfolia. Ledničky budou jistě ukrajovat z příjmu, který plyne ze zavážky ledu.

Lepší je proto dívat se na svoje hlavní zdroje příjmů jako na zákazníkův problém, který mu chci pomoci vyřešit. Cílem zákazníka je chladit potraviny – můžu mu dodat led nebo ledničku, podle toho, co splní jeho potřebu lépe.

Jak v zavedené firmě zařídit, aby produktové i obchodní oddělení, která mají nastavené odměňování za prodej ledu, najednou chtěla prodávat i ledničky?

Není to snadné, a tak zavedené firmy bohužel častěji volí cestu vytěžování stávajícího byznysu (prodeje ledu). A to až do doby, kdy se zdroje příjmu zbortí a přesunou se k novému hráči, který mezitím o nové technologii dokázal přesvědčit trh.

Operacialismus a kvartalizace

Firmy často „trpí“ přehnaným důrazem na výsledky aktuálního kvartálu (tzv. kvartalizace). Management se snaží splnit cíle, aby dosáhl na bonusy, a často je k tomu vytížený operativou na 120 %.

Řešení pak často nachází v obchodní taktice, slevových a marketingových akcích, které netvoří novou hodnotu pro zákazníka, ale spíše vedou ke komoditizaci a dlouhodobě svým důrazem na cenovou válku firmě škodí.

Na delší perspektivu se většinou nemyslí. A tak v prostředí, kdy jsou všichni pod tlakem, aby se splnil plán, se inovace objevují jen jako reakce na průšvih.

Možné příčiny

  • Podcenění investic do inovací v dobách, kdy se firmě dařilo.
  • Top management nechce riskovat neúspěch s novinkou.
  • Vlastník chce finančně vytěžit firmu a její budoucnost ho příliš nezajímá.
  • Podceněné nebo zamlčené náklady obětované příležitosti „ne-inovace“.

Defétismus

Než to uděláme, tak nás stejně někdo předběhne – tak si raději počkáme, až to někdo udělá, nabije si sám, a pak ho zkopírujeme.“ Tak zní defétistická mantra.

Problémem však je, že v praxi neplatí. Vede pouze k tomu, že firmy od sebe navzájem kopírují věci, které pak nefungují nikomu. Firma se zaměřuje na nesmyslné aktivity konkurence, místo aby se zabývala svými zákazníky. A to nakonec vede k odchodům talentovaných lidí, kteří chtějí tvořit. Míra úspěšnosti inovací se snižuje a firma ztrácí schopnost posoudit, co bude na trhu fungovat.

Možné příčiny

  • Nevíra firemních lídrů ve vlastní schopnosti a ve schopnosti lidí v organizaci.
  • Strach z toho, že konkurence je příliš silná a my jsme příliš slabí.
  • Možný konflikt priorit – management zaměřuje pozornost jinam a oblasti inovací nevěří.

Technokratismus

Technokrat je člověk, který chce mít vše pod kontrolou, naplánované a předvídatelné, a přitom pomíjí lidskou stránku věci. Tím výrazně omezí šance na úspěch: je fajn mít Excel s nápady a plánem, ale aby byla inovace úspěšná, je třeba zapojit lidi, zažehnout jiskru tvoření, pracovat s intuicí týkající se trhu, hrát si, experimentovat a zkoušet různé cesty. A to včetně těch, které na začátku vypadají, že nikam nevedou.

Technokrat není připravený na to, že z prvotního nápadu nakonec vznikne něco docela jiného. Příběhy většiny podnikatelů jsou toho dokladem. Zeptejte se koho chcete, ale většina vám řekne, že cesta k tomu, čím se dnes živí, byla velmi klikatá se spoustou slepých odboček.

Možné příčiny

  • Chybná představa o inovaci jako o technologicky řiditelném procesu.
  • Mylný dojem, že inovaci lze analyzovat a naplánovat až do konce.
  • Ztotožňování inovace s nápady.
  • Potřeba nastavit další stage-gate model a neochota managementu zapojit se do obsahu inovací.

Pasti střední třídy aneb střední management s hypotékami

Co kdyby se to nepovedlo a mě pak vyhodili? Kdo za mě zaplatí hypotéku?“ Bohužel platí pravidlo, že čím zajímavější by inovace mohla být, tím více hrozí rizik, a tím pádem je menší zájem takto smýšlejících lidí zapojit se. Většina zaměstnanců uvažuje ve střednědobém horizontu. „Když se dohodnu se současným šéfem, nevyhodí mě ten, který přijde po něm, což bude nejpozději za rok a půl?

Kvůli vysokým hypotékám vzniká neochota přebírat zodpovědnost a účastnit se projektů, u kterých není od začátku jasné, že dopadnou dobře. Rafinovaně maskovaným důsledkem toho je vytváření různých projektových rezerv, podmínek, nároků na rozpočty atd., což projekty často tak zkomplikuje a prodlouží, že se je nakonec podaří zadusit úplně.

Egománie a konceptualismus

Tento přístup předpokládá, že inovace musí být něco strašně velkého, do detailu propracovaného nebo musí využívat nějakých cool technologií. V praxi toto znamená nekonečné vyrábění a recyklaci powerpointových prezentací, ve kterých si jejich autoři pletou své domněnky o zákaznících s reálnými fakty.

Vražedná kombinace nastane společně s přesvědčením, že potřeby zákazníka nejlépe uspokojíme moderními technologiemi. Jako příklad, že to jde i bez technologií, můžeme uvést DVD půjčovnu Netlflix, která zahájila svůj úspěšný vstup na trh zcela netechnologickou inovací – jako první zavedla posílání DVD poštou a následně kolem roku 2000 přidala pravidelný měsíční poplatek za neomezený počet DVD a čas výpůjčky.

Možné příčiny

  • Přesvědčení o vlastní neomylnosti – „my v zasedačce víme lépe než zákazník, co potřebuje“, „děláme to roky a už víme, jak na to“.
  • Management sedí v křišťálové věži a nezná život svých zákazníků, často je také vzdálený střednímu managementu.
  • Apatie středního managementu, který přestal věřit, že ještě může top management nějak ovlivnit.
  • Přebujelá potřeba ideálních a konceptuálně dotažených řešení.
  • Požadavek na použití cool technologií za každou cenu.

Následkem tohoto stavu se firma sice inovacemi zabývá, ale jen velmi málo se pracuje se zákazníky, experimentuje a hledá, čemu by zákazníci skutečně tleskali. Výsledky takových iniciativ pak nejsou většinou žádné, a tak ve firmě celkově roste skepse k inovacím a ty začínají být vnímány jako cosi zbytečné, drahé, složité a předem odsouzené k neúspěchu.

Finance jako jediné hledisko řízení

Jak by vypadal Red Bull, pokud by měl v čele finanční řízení? Myslím, že by se podívali do tabulek a zjistili by, že zisk a revenue vytvářejí pouze prodeje v obchodech. Na druhé straně jen sponzoring F1 stojí Red Bull stovky milionů dolarů ročně a sponzoring extrémních závodů bude další balík. To vše je z finančního pohledu pouze nákladová položka, kterou když zařízneme, tak vyděláme. Co by však byl Red Bull bez své mohutné adrenalinové reklamy? Limonáda s cukrem, kofeinem a taurinem.

Bohužel tato logika je v korporacích běžná. Pokud produkt/služba nemá byznys case, a to nejlépe do roka, nemá šanci na úspěch. „Snížíme marketingový rozpočet, on ten prodej chvíli vydrží. A dáme peníze jen na prokazatelný finanční efekt.“ Jenže to je opravdu krátkozraký pohled.

Možné příčiny

  • Hodnocení dopadů změn jen v číslech, a ne v nadšení a zájmu zákazníků.
  • Neochota hledat způsoby, jak přeložit nadšení zákazníků do pozdějších čísel, a přijetí s tím souvisejících rizik.

Řada aktivit, které nás odliší od konkurence, však vytváří zisk zprostředkovaně a na první pohled vypadá jen jako náklad. Jeho souvislost s prodejem hlavního produktu nebývá úplně prokazatelná. Říká se, že polovina marketingového rozpočtu je vyhozená z okna, jen nevíme, která to je. Ale pokud se přestane zkoušet a hledat, tak se firma řízená finančníky začne řítit do pasti komoditizace.

Dalším dopadem této bariéry je neschopnost firmy pracovat na velkých průlomových inovacích. Když Google kupoval v roce 2007 YouTube, generoval tento videoportál roční ztrátu ve výši téměř miliardy dolarů. I přesto jej Google za nemalé peníze (1,7 miliardy dolarů) koupil. Hlavním argumentem byl obrovský zájem uživatelů. Strategie monetizace byla neznámá, tj. byznys case byl záporný – z pohledu finanční úvahy šlo tedy o neobhajitelnou investici.

Inovační elitářství aneb „tady je to samej debil“

Máte i u vás rozpory mezi obchodníky, produkťáky a markeťáky? Ve zkratce to bývá asi tak: jedni neumějí prodávat a ti druzí zase vymyslet něco, co se dá prodat. A ve finále je viníkem marketing, který udělal špatnou kampaň. Další příklady by mohly následovat a většinou mají společné prohlášení jako „nemáme správné lidi“, „naši lidi nejsou dostatečně kreativní“, případně „na vývoj produktů máme oddělení“.

Možné příčiny

  • Nedostatek komunikace a společného zájmu oddělení ve firmě.
  • Firma neřekla, proč inovace chce a jaké inovace jsou žádané (tj. chybí inovační strategie).
  • Potřebné informace se nedostávají na správné místo včas, případně jsou ignorovány.
  • Příliš důsledné oddělování odpovědností mezi odděleními a rolemi zabíjí klíč k úspěchu: porozumění hodnotě pro zákazníka.

Málokdy tam však bývá skutečný „debil“. Obvykle bývá problém se segregací týmů, rozdílně nastavenými zájmy, často i s konflikty nebo komunikační neschopností top manažerů, která se pak přenáší do týmů.

Produkťáci vymýšlejí produkty s nepředvídatelnou mírou úspěchu, ale obchodníci nechápou, jak je prodávat, protože to neumějí ani sami produkťáci. Do toho se marketing snaží se střídavými úspěchy vymyslet něco, co by pomohlo.

A co s tím?

Konkrétní řešení je v každé firmě jiné. Ale už to, že si bariéry firma uvědomí, jí při hledání nových cest velmi pomůže.

Inovace je hlavně třeba vnímat jako zcela nové téma a pravidelný proces, který si musí najít a obhájit své místo v organizaci. Není to nějaký dodatek ke stávajícím činnostem – je to naopak zcela nová schopnost firmy, kterou je potřeba systematicky budovat: stejně jako si firma vytvořila schopnost dodávat zákazníkům současnou nabídku, musí si vytvořit také systematickou schopnost tuto nabídku (produkty, služby) měnit a hledat nové možnosti.

Všechny firmy, které jsou v inovacích na špici (3M, Google, Apple…), také stále hledají správné modely. Důležité je stavět na tom, co se firma o dělání a řízení inovací už naučila, a nebát se experimentovat a hledat své cesty.